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企业如何度过现金流的“寒冬〞
存款准备金率不断调高,企业贷款越来越难,应收账款越来越多,采购资金周转失灵,交货及时性难以保证,客户满意度下降;人民币持续升值,出口越来越紧,效益越来越差,外销市场优势弱化;新?劳动合同法?实施,劳动力本钱越来越高,管理费用明显上升;能源、原材料涨价,企业备库导致资金积压,现金流越来越紧,制造本钱越来越高,利润空间越来越小,2024,中国企业如何度过现金流的冬天?
一、拓宽融资渠道,加强全面预算,“紧〞银根“活〞资产。
国家从紧的货币政策在经历了几次存款准备金率调高后,效应开始出现。商业银行纷纷调整放贷政策,收缩中小型企业的放贷规模,实行滚动放贷策略。金融融资对于很多中小型企业而言,变得越来越困难!另外,雪上加霜的是,与往年同期相比,很多企业因为原材料涨价积压了更多资金,下游客户资金紧张导致应收账款攀升,企业资金周转速度降低,现金流告急,采购支付吃紧,生产组织难以保证正常的交货合同,企业运营举步维艰!因此,笔者认为,在国家从紧的货币政策下,当前,企业必须进一步“开源紧流〞。
一是管好劳动力本钱,减少现金投资,拓宽融资渠道,加强与金融机构的合作关系,增加信贷额度,寻找灵活多样的金融产品和其它切实可行的融资途径;
二是企业必须密切关注库存的账龄、库存结构,尽可能降低不必要的库存,密切关注原材料采购价格,盘活资产,降低非必要资金支出;三是调整扩张步伐,加强企业的全面预算管理,控制非方案的资金投入方案,公司应投资那些付现款的工程,而非低投资回报的现金储存;四是调整信用管理政策,尽可能延长采购支付时间,缩短应收账款应收期,躲避货币从紧带来的支付紧缩效应;五是企业必须加强销售回款管理,调整销售业务内部鼓励政策。销售订单回款后才支付销售人员提成奖励,加大业务员的收款压力;一旦账单过期一天就给客户打,而非一周;不可赊帐给曾经不买单的客户;五是全面关注现金流周转情况,检查核准现金流预期中的假设和数据,确保信息准确。躲避销售人员夸大可能完成的销售目标,管好预期现金流;六是集中银行交易,对一个大公司来说,把300多个账单需求合计到一组或多组账户,并进行合理搭配,如此可降低现金透支;投资一个以现金流平安,流动性为目标的现金管理账户;七是置换或者剥离局部不良资产,将资产通过股权转让或者拍卖的方式转变为资本。或者是通过风险融资或者其它融资手段,稀释局部股权。二、优化客户结构,调整销售策略,鞭打“信用拖延〞。
产业升级和经济增长模式转型必然会以牺牲一些中小企业为代价,只有符合转型要求的企业才能顺利渡过拐点,进入健康、快速的开展通道!因此,企业主必须仔细关注上下游合作伙伴,优化客户结构,调整销售策略。笔者认为,优化客户结构一是要盘点现有客户,淘汰支付能力差、信用不良的合作伙伴;二是调整货款结算政策,尽可能现款结算,给予现款结算一定的返利政策;三是革新渠道,加大资金结算快、流通快的渠道投入和政策倾斜;四是增加高利润产品的渠道利润空间,更好地管理供给商,逐步收缩低技术含量产品的销售占比,淘汰粗放式运营管理的下游客户;五是尽可能延长上游客户结算信用期。确保毛利高,回款好,渠道本钱低,流通快。三、提高运营效率,降低运营本钱,改善“企业DNA〞。
当企业运营的人工本钱、费用本钱、制造本钱都在快速增长的时候,企业必须紧密关注自身的运营效率,优化管理流程,精简岗位编制,降低沟通本钱,加快市场响应。笔者认为提高运营效率,企业必须在六个方面下功夫:一是优化管理流程,尤其是以市场为导向的销售管理流程,梳理流程瓶颈,改变不合理环节,做到内部运作高效顺畅,外部市场反响灵敏,相应速度快;二是调整组织结构,按照核心职能和关键流程考虑部门设置,压缩部门编制,降低人工本钱,充分借助信息化推进组织结构扁平化变革;三是导入绩效管理,有效地将企业目标分解到部门和员工头上,抓住本钱的牛鼻子,严格进行KPI考核,提高每人的工作绩效;四是建立知识管理系统,不断总结员工的岗位操作经验和成功的管理经验,并复制到工作中间去;五是推进企业内部的信息化建设,通过无纸办公、电子化办公,加快运营效率,提高市场响应速度;六是全方位控制本钱,包括通过比价采购、集中采购、战略采购,减少采购中间环节等方式来降低采购本钱;通过库存管理加强,减少不必要的库存,充分利用好边角料,减少生产现场的半成品等来降低库存;通过精细化管理,压缩营业费用,降低不必要的营销费用支出,等等。只有这样,企业才能真正打造新的核心竞争力,形成富有竞争力的“DNA〞。总之,当前形势下,企业只有密切关注现金流,降低营业费用和管理费用,严格控制生产制造本钱,加强品牌建设,全面改善自身管理,提高运营效率,才能应对经济转型带来的诸多挑战,接受市场的考验,形成企业新的核心竞争力,取得更大的突破和开展!